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创业者
分类:商业/金融
楼主

不要盲目扩张,不要自以为已经强大

一、?? 聚焦主价值领域,集中投入优势资源,创造更好的竞争能力,以及盈利的好成绩。

   我们要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主战场上,取得一定的成功。

   随着宽带化的进程,我们相信社会对宽带的需求会越来越大、越来越快。我司无论技术的满足度,还是市场的适应度,会远远跟不上宽带需求的海啸式发展。我们必需聚焦在这项战略投入上,跟上或引领其发展。只有超越需求发展的速度,才有可能占据战略竞争的有利位置,才有可能改变我司二十多年,疲于奔命式的追赶方式。我们也应有喝杯咖啡的喘息。经过二十多年的积累,我司力出一孔,形成的能力,是有可能在超宽带上获得突破的。我们要珍惜这一次机会窗打开的机遇,全力以赴。我们要认真解析惠州务虚会的精神,努力去整改不适应的部分,积极迎接高潮到来。我们在管道的硬件设计上,将推行标准化、通用化、简单化,使之与业界通用。像IT一样,实现软、硬件解耦,软、硬件各自升级。这样一旦我司出现危机时,客户不用搬迁我们的硬件设备,就可以直接使用爱立信、阿朗、诺西的设备扩容,以减少客户的损失与风险,这样反而促进了客户对我们的信任。我们要致力于管道操作系统的开发,要有适应快速,大流量的简单、可靠、及时的操作系统,以服务客户。

   为了实现这一目标,我们必须集中一定的人力、物力。一定要恢复盈利能力,才能支撑战略目标的实现。不仅平台产品要提高竞争能力,而且颗粒产品,要输出更大的贡献。我们决不允许企业BG、终端公司,以世界排名为目的,以赶超思科、苹果为目标。我们还是强调在新一年里,不能提供利润,又不能提供战略利益的主管要免职。为了实现战略,作出必要的牺牲。我们必须在二、三年内,改变合同质量低下的状况,必须在二、三年内大规模消灭内部腐败。

二、??? 提升作战的能力,增加直接作战的队伍,以及提升他们的作业质量。要增大对一线作战的平台的赋权,使他们更加自由地支持作战

   我们要使二线管理平台的能力,转变为规则的制定与管理,能力的培养与调配,作战预案的咨询与监管,……,使之以支持服务为主,而不是以干预,直接插手项目的运行。要使听得到炮声的人,在一定的授权规范内,有权独立地决策,并对决策承担责任。

   我们应让一线作战部队的升职升薪速度,快于一线作战平台;要使一线作战平台的升职升薪速度,快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台,统一奖金评定,继而统一薪酬评价,从而使所有人为成功努力。没有成功,任何人都不可能得到什么。角色的不同,是为成功的贡献不同,而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀份子的说法,否则就有人不全力以赴为成功努力。

   我们不能只建设基于行政部门的单一干部授权、价值评价与激励机制,还应该建立基于项目的干部授权、价值评价与激励机制,使一线、机关、支撑平台的人员及专家,勇于参加各种项目,使项目团队成为公司高效、敏捷的作战单元,确保项目的成功。

   我们现在面对的情况与当年卖小交换机时,大大的不一样了。不仅复杂的技术,而且跨国交易的复杂关系,以及国际政治公共关系的影响,使得必须大大提升一线主管的水平与能力。

   当年八路军的连长,是使用手榴弹、机关枪、作战半径500m,而现在是导弹时代,包两个白头巾已不行了。我们强调中尉连长也要有战略领导能力,加强一线干部、专家的能力提升,是我们未来很重的使命。心中没有全局,是种不好你的一亩三分地的。我们要鼓励更多的优秀儿女上前线,注入新的血液与能力。特别是庞大的有效的专家体系的建立,更是迫切紧急的要求。我们目前的组织结构,还是甩手榴弹的机制,手榴弹那么简单,只要力大,有个排长、连长指挥就行了,我们现在实行的还是行政首长负责的独木桥。而现在是海空一体化、电子化、信息化,军队都在现代化,更何况我司的组织改革,迫在眉睫。我们要认证评定庞大的高质量的项目经理和专家队伍,并给他们赋权。现代复杂的合同、以及执行的困难,项目经理和专家的队伍应比行政队伍庞大,而我们专家体系的建设几乎缺失。

   我们也不能推行僵化的体制与机制,在某些战略机会点上,是可以灵活配置干部的,为什么不可以有少将连长,成功比级别更重要。我们要渴望成功,而不是处处担忧打破平衡。

   我们要控制没有实践经验的人,升为干部,特别是没有做过基层主管的,不要轻易升为后方主管。现在已为主管的,应让他们有上前线实践的机会,补好这一课。

   我们这些导向,是有利于正在推行的组织改革,有利于减少臃肿,有利于干部非烟囱式成长,有利于大量的有为青年走专家的贡献之路。相信,两、三年后,效果是好的。相信我们也能活下去的。

   胡厚崑与孙总与我谈过,未来华为的成功取决于两点,一、组织的能力与活力;二、商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作,还有没有活力,去应对挑战。二、商业生态环境对我们的容忍度,容不容许我们做大做强。我们有什么办法去改善商业的生态环境。

   西点军校校长戴维.亨通中将,最近的讲话中,提出21世纪军官成功的核心是批判思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的,批判性思维,创造性思维和用历史观来思维,正确地对华为的未来审时度势,是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心,有没有能力,前仆后继,英勇前进。有没有智慧去适应社会,促进环境的改善与自身的发展。

三、??? 实行大部门制,减少流程节点,提高流程的运行速度与效率,努力建设好服务平台

   我们建设与优化平台的目的,是为前线作战服务,如果不能直接或间接地产生这些贡献的流程,平台部门不要孤芳自赏。喧宾夺主的后果,是对前线产生较大的牵制,提升了运营成本。

   当前正在贯彻执行LTC与IFS,我们要在贯彻执行中,发现和培育专家与干部,并把他们选拔到合适的岗位上来。反对我们平台流程的员工,不一定是不好的员工,但任何已经论证了的流程一定要落地,遵从执行,才知道它的问题,才能提出改进与优化的建议,才有可能推动优化与改进。我们不能讨论得没完没了。当我们的流程建设好后,要欢迎他们来批评,当然可以批评的不只是流程。也在批评与自我批评中,发现和选拔干部。

   我们当年创业是在没有良好管理体系的支持下,为了快速发展,划小了行政责任,实行小部门制,以适应快速变动的业务与发展,它为公司作出了历史性的贡献。但也产生了严重的后遗症,决策链条过长,拖了今天需要规范化管理的后腿。相当的人反映,作公司内部的公关,比作外部的难了许多倍。这种严重的滞后效应,都是源自没有流程或流程没有打通而造成的流程过长,决策点太多。决策点太多的原因还来自授权不足,以及中高层干部当责意识不强,害怕犯错误。

   当前我们的IFS与LTC的推行,正进行在关键时刻,我们要沿着科学的管理,改革我们的流程。我们要实现公司各个主干流程的融通,减少重复劳动,使之变得快捷有效。公司已经经历十几年的流程改造,初步形成了较为合理的流程管理,我们还要实事求是地、因地制宜地进行优化。变革要实事求是,从实用的目的出发,达到适用的目的。我们要继续贯彻七个反对,反对完美主义,反对繁琐哲学,反对盲目创新,反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革,反对没有业务实践经验的员工参加变革,反对没有充分论证的流程进入实用。

   我们在流程建设上也不能陷入僵化与教条,越往基层、越往使用者,应该越灵活。更应允许他们参与流程优化及优秀实践的总结。我们在主干流程上的僵化与教条,是为了以标准化实现快捷传递与交换。末端流程的灵活机动,要因地制宜,适应公司的庞大与复杂。同样都是我们的伟大。

   我们已逐步规范化,要实行大部门制,来支持主干流程的融通和高效,不一定会官僚僵化。特别是基层的业务综合化,有利于提高决策效率。我们在新的一年中,应努力去探索合理的解决方案。


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物联网达人
发表于:08月28日 11:58
沙发

现在是导弹时代,包两个白头巾已不行了。。。任正非的讲话,颇有毛泽东选集的哪些文章的味道