商业/金融华为大学要成为将军的摇篮 ――任正非在华为大学和党委领导座谈会上的讲话 2006年11月20日

标签:创业者 孺子牛 发表 于:3年前 浏览量:232

  华为大学要成为将军的摇篮

  ――任正非在华为大学和党委领导座谈会上的讲话

  2006年11月20日

  今天我受孙总委托,召集大家开会,主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。

  EMT的830决议已经明确,华为在通信领域不做资本性的交易,将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响,产品会变得越来越不值钱,像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃,而人们还是需要这些东西的,我司将坚持不动摇的持续开发,维护这些鸡肋产品。华为怎么把鸡肋做成美餐?有三个要点,第一,人的奋斗精神是不能丢失的,这方面干部将是决定的因素。第二,管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅,监管简单有效。这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系;以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络;以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系;人力资源体系充满和谐,同时最富有组织竞争力,以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。第三,在这些低利产品中,要生存下来,唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样,在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分,独立出去再种上有上升势头的产品,必将产生很快的增值。

  华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来,当然,这将给教学极大压力,给学生极大压力。我们执行830计划,最大的困难是缺少带兵的人,缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中,会逐步成长为各级管理骨干,我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要研究一下,黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢?黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚……等一大批共产党、国民党的高级将领,你们分析一下,黄埔军校为什么能够培养出这样的学生?抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领?抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用......。现在我们也要北伐了,为什么我们担不起这个历史使命来呢?担不起这个责任来呢?我们要研究我们的教学方法。

  抗大的校训是什么?西点的校训、黄埔军校的校训是什么?我们华为大学有校训吗?抗大的“三八作风”,“坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术,团结、紧张、严肃、活泼”;西点有“国家、责任、荣誉”;他们都有鲜明的口号……

  党委以前是落后员工与公司的隔离带,今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组,他们成立另一个机构来做;党委还是要行使“否决权与弹劾权”,也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用,让优秀的干部浮上来,通过弹劾权,将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速的奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行素质培养,使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰……。你们的任务,是相辅相成的,都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力,怎么选干部。

  怎么把华为大学变成培养将军的摇篮,怎么把这个口号喊响?从历史上来看,为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军,你们都要好好研究一下,这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈庚的电影,他们怎么组建南京军事学院、哈军工。

  项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢?我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫,要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试,二年内20级以上的干部通不过考试的,要免除职务,机关要延伸到18级。可以象“托福”一样,不计考试的次数,一定要考及格。然后逐级考下去,直到科以上干部全部为合格者。我们要用三年时间,将总部机关从中央集权的管理中心,逐步转换为支持、服务中心,以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去,而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目,让项目通过IT拥有指挥决策权,资源的合理、有效的调度配置权。三年后决不允许拥有资源管理的人,通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与服务的主官,转变成有成功实践经验的干部担任。同时,承担具体支持与服务的工作人员,也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革,大家都有充裕的时间,完成自己的转换。

  外面有一篇文章,说华为过100亿美元,有一道难越的坎,我看写得很实在。我们从质变到量变,再从量变到质变,没有这么简单,这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付,确实碰到了叶公好龙的问题,现在项目越来越大,执行越来越困难,我们在合格干部方面准备还不足。现在有的项目是一片混乱,巴西项目、埃及项目都出了问题,就是缺少合格的干部。我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展?已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养,让他们在实践中,通过项目的管理,完成遴选。

  我认为,每个干部都不要走向极端,极端会产生争论、“战争”,是有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色,灰色就是不要使用“革命”的手段,要以改良的方法对待流程变革,要继往开来,不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在,这两种观点总会交战,最后结果就是什么事情都做不成;灰色就是两种观点妥协了,形成一种东西,就不要争了,好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在,每个人都要讲实事求是,讲你怎么来做,我考你项目技能。

  现在我们不缺项羽之类的勇猛之士,为什么不能产生真正的将军?因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训,不是从任何西方课本中下载中来的,而是要结合我司的实践。要活学活用,急用先学,系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。

  党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地,党委行使“否决权”,华为大学行使“培养权”,两个权力不一样,但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去,执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾,主要针对管理技能进行培训,答辩中面面俱到,讲得十分“精彩”的人,不要给高分,能解决实际问题的才给高分。

  讲师必须是有实践经验的人,没有实践经验的教官不能讲课,只能做组织工作,而且以后全部都要到前线去。战争没有你想象中那么复杂,也没你想象中那么简单,你们讲了半天抓不住要领,不知道仗应该怎么打,因为你不懂,所以讲了半天都是游戏。真正战争时,需要抓住主要矛盾,要抓主要矛盾中的主要问题,然后就攻其一点,注意迂回。

  我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例,本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材,至少它是正在实用的,这是他做成功的,他是想明白的,所以别人可以利用这方法去做,如果还差两点,你可以去补充。关起门来编的案例,都是想当然的,打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。

  我认为华为大学当前的方针,就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统,继续多层级的去培养,为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去,而别放在家里呢?为什么不可以函授,为什么不可以搞网上大学?项目经理的培训系统已经成熟了,我们就可以用函授、网上大学来培训,让函授学生也进步啊。

  你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”?如果不这样,你们就脱离这个时代,就像在世外桃源一样,就没有和现在形势的紧迫感结合起来,你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同,这一点对你们很重要。

  我们要北伐了,你们不给我们培养出将军来怎么行?都要好好想一想。


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最新评论共有1条评论

  • 2017-05-14 17:16:02

    十年过去,华为是培养了很多将军。

    很多从华为出来创业的公司,发展得都不错!

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