商业/金融任正非对区域监控工作的讲话纪要(2007年01月08日)

标签:创业者 孺子牛 发表 于:3年前 浏览量:577

 2007年01月08日
  一、流程负责人就是监控的责任人,就要负责把监控的责任承担起来。监控管理部要提供方法和模板,协助流程负责人承担起监控的责任,并对流程负责人进行考核,而不是代替他们监控。
  EMT已经决定,各业务的一把手是监控的负责人。所以首先要明确,自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人,监控管理部不能越俎代庖,不要搞成业务负责人不在乎,监控人员很积极,这样解决不了问题。只不过目前做的不够规范,监控部要帮助去规范,把监控责任落实到流程负责人,并通过对业务的内控检查与评估,促使业务负责人对其管辖的地盘负责任。监控管理部有考核的权力,参与对干部的评价,必要时,可以弹劾。
  首先要对人的行为实施管理,其次对各级流程的责任制度实施管理。把行为准则、岗位责任、处罚规定、奖励制度制定出来,流程责任人就不敢松懈了。思路、方法、模板,这是监控应该建立的一种专业的指导、规范的东西,交给业务部门,让业务部门按照要求去建设自己的监控体系,监控负责验收和评价,这样做才能使监控和业务真正结合起来。
  
  二、市场部正在做代表处的管理模型,监控、计划等部门要参与进去。利用这个时机把监控揉合到代表处管理模型中,延伸到市场体系,延伸到业务中去。通过授权使管理得到扩张,通过行权实现分权制衡,问责就是一个负反馈。
  现在市场部正在做每一个层级的管理模型,在建设的业务模型中,监控管理部要趁机参与,共同研究区域怎么管理。我认为最主要还是要搞个综合小组,我主张洪天峰组织一下,监控、计划等各个方面的都进去,设计合理的授权点、监控点。市场部先做了一个英国代表处的管理模型,这次去英国我没有听客户发展方面的汇报,专门听了这个管理模型,觉得英国还是上道了。这次我要在市场大会上讲,要求他们在一个地区部选一个代表处做管理模型试点,这些代表处模板定期在一起研讨,你们综合管理部门也去。当他们的管理设计模型完成后,对地区部、代表处的监控设计也就完成了。你们大家是不是每三个月能开一个研讨会,每个代表处讲一下自己的模型,大家归纳一下,调整一下,就进一步,几个月又进步一下,到年底我们能不能看到一个比较完善的推行模板?
  我希望监控能落到实地,监控不是越多越好,授权也不是越密越好,要合理分析、讨论、征求大家意见,要和业务变革去商量,商量好了达成一致意见。通过授权使管理得到扩张,通过行权实现分权制衡,问责就是一个负反馈。当这个模型完成后,监控就包含在里面了,岗位分工也能管得住了。模型定下来再推广,监控实际上就延伸到海外的市场管理体系了。
  
  三、监控要尽快落实人员大进大出,经过循环轮换,培养干部,将懂监控的人员输送到业务管理岗位,实现对业务的监控。
  我早就要求监控管理部要做到大进大出,要尽快循环轮换,要抓住机会培养干部。一定要从业务系统里面抽调人到财务系统中来,大量监控人员要从业务体系里面来,他们从业务走向监控,监控搞明白了,将来再走向业务,经过这个循环,就有利于建成业务的监控体系了。监控要紧紧抓住应付流程培养干部,这是最重要的工作。在AP项目培养了二十多个人,不也才二十多个吗?监控一定要大胆进人,不要排外。我早就说过要从国内用服抽调100人到200人到监控。经过简单的财务训练,参加监控。如果纯粹靠你们孵小鸡,肯定不行。
  监控管理部要像黄埔军校一样,进来一批走一批,然后散布到公司,谁最明白这个流程,就把这个人留下来做县长,这个明白人进去了,在流程中当一把手,流程不就监控了嘛。华为最大的监控主管是谁?不就是我嘛。各级业务流程责任人,经过这个循环,走向业务,他有了工作方法,有了管理的权限,通过制度和考核,他自然就有了责任心。就完成业务一把手的监控,监控不就实现了吗?
  大进大出的实现有两个方面,一是业务骨干到监控锻炼之后,再循环到业务中去;二是监控拿出方法、思路、模板,出去推广。这就会使更多的人明白监控,参与监控。
  
  四、区域监控要从现实出发,根据业务目标落实监控,要能抓住最重要的环节,保证主流程快速运作。
  区域监控可以先以监控小组的形式开展工作,只要有人就试点去做,按照监控的程序、方法去开展。在区域设立监控组织,我不反对,这个事情你们自己就可以决定。组织不叫监控部叫监控小组也行,组长等于总监职务不就完了。
  监控体系推广的面不要太广,内容不要太多。一个阶段做一件事,全都展开做有难度,铺开战线未必能达到效果。监控要和业务结合起来,要深入业务,从源头抓起,设计监控要素,监控业务。要能抓住最重要的环节,保证主流程快速运作。很细的流程,业务部门自己整改就行了,监控小组把大流程的问题先解决。

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