商业/金融任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话(2006年12月14日)

标签:创业者 孺子牛 发表 于:3年前 浏览量:671

 我这次来主要目的是听一下英国的财务与经营管理汇报。当初,我们头戴白毛巾,腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候,什么都不懂,不知道国际市场该如何管理,在管理上粗放一些,这是可以理解的,因为大家都在探索。现在,海外市场取得了很大的增长,还像以前一样,管理上不去,这对公司是最大的风险。英国是现代管理与工业革命的发源地,标准化管理都是从英国发起的,来英国就要虚心学习英国的管理。我们到英国来,管理上不要试图将英国中国化、华为总部化,而是要让华为的管理英国化、精细化、标准化。
  1 学习英国人的管理模式,实行围绕计划和经营的精细化管理,在相同成本下,为公司做出更大贡献。
  我今天看到你们的报表,看到英国能够拿出这个财务分析报告来,不论数据是否精确,我都很高兴,说明你们已经开始知道围绕财务进行经营管理了,能用数据来说话了。新加坡、香港就是英国管理的样板。李光耀带给新加坡的,除了争取到国家与民族的独立之外,最重要的贡献就是保留了英国的管理。新加坡的管理就是英国精细化、标准化管理的一个子版。精细化管理就是要有计划,有预算,有核算,各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理,就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了,财务分析也就清楚了,管理指标才能清楚,就能明白需要改进的地方与方向,从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。
  英国代表处要率先进行全面利润考核与精细化管理,要每个主管都要会讲、会做,系统部、代表处各业务部门主管都要能讲清自己的财务与业务经营管理。相关述职报告要模板化、标准化,这样可以节约大量的合并报告的时间,减少大量的不增值的重复劳动。。。
  怎么才能精细化管理?就是计划要合理、不能盲目。有合理的计划就可以有效降低运费、降低工程师的差旅费。计划是龙头,制定计划的人员一定要明白业务,地区部要成立计划、预算与核算部,要明白业务的人来做头。只有计划作好了,后面的预算才有依据,通过核算来修正、考核计划与预算。为什么我们的运费控制不住?如果计划做好了,海运比例提升了,运费自然就下去了。对工程人员要实行计划工时管理,今后工程人员的派遣的账要算到经理头上,他去到那儿没有活干,拿不到工时,就是空置,我们规定空置的比例不能超过多少,多了,就说明这个经理不会管理。
  我强调的精细化管理,不是一味追求低成本的管理,是在相同的成本情况下,为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的,前者是收敛的。该花的钱还是要花,只要把各种费用指标清晰化了,考核明确了,每个人都会找到主动改进的办法。
  代表处就是要围绕计划、预算、核算,用财务数据为牵引,各项业务策略与措施细化、明确,报告模板化进行经营精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是实行全面利润考核的关键支撑,也是公司各业务中心建设发展的方向。只有在精细化经营管理下,全面利润考核才能有扎实可靠的基础,利润数据才真实可信。
  2 要实行利润考核,代表处干部要会管理、懂财务和经营,持续改进内部管理,降低运作成本,在系统部、代表处形成业务为指导,财务为监督的管理模式。
  在全球通信行业的竞争形式下,生存环境要求华为做好三个方面:质量好、服务好、内部运作成本低。特别是持久地加强内部成本管理,才能让华为生存下去。比如对合同管理的改进,我们面对的高端运营商要求越来越多,合同是厚厚的一本,各个专业部门对应不同的部份。合同谈判的人没有将相关信息写成摘要,传递给后继执行的人,造成合同每人去读厚厚的一本,这个读,成本就很高,而且,执行困难。因此,对合同参与部门要形成合同索引,将合同的关键部分记录下来,形成文档传递给后继环节。一本厚厚的合同,真正可管理执行的部分整理出来也就是三、四页就能讲清楚了,其他的部分只有合同执行出问题的时候才需要关注。要建立合同索引制度,要将前端谈判的工作有效继承下来传递到后端。
  我们与爱立信等大公司比什么?就是比效率,比成本,看谁能多活一口气。改进管理是一个持久持续的过程,不要太激进,如果我们每年进步0.1%,100年就能进步10%,持续长久改进下去是非常了不起的。
  实行全面利润考核后,补贴性的市场拓展已经由全面拓展转变为重点进攻,要求销售管理也要重心前移,下到代表处。精细化管理要多沟通,多沟通才能发现问题,及时改进。围绕全面利润考核与精细化管理,财务的报告要实事求是,既不要悲观,也不要乐观。财务要对业务形成支撑。在代表处形成业务为主导、财务为监督的管理模式。
  3 思想上保持艰苦奋斗,提升管理能力,培养输出干部;开放心态吸收先进文化,平等对待本地员工,改进对本地员工的考核和管理。
  欧洲的环境比较好,没有战争、疾病的严重威胁。但是更要在思想上保持艰苦奋斗。员工来到英国是难得的学习英国管理的机会,要将食堂尽快建立起来,将做饭的时间节约下来,用在学习提高上。美国市场我们还没有实现真正突破,英美的文化与管理基本是相通的,我们就是要将英国作为培养管理干部的基地,将英国的管理输出到全球重点市场。
  对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么,我自己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头,都是外来文化,这层是英国文化、那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄文化。因此对待本地员工,不要用中国的思维去要求他们,要以开放得心态去吸取他们的精华,充实我们的文化。
  英国对本地员工的双轨制考核的建议很好,将短期奖金激励与PBC的晋升考核很好的管理起来,有章可循。实现了本地员工奖金透明化,员工自己可计算、可管理,避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案,在英国先推行。
  英国可以率先采取本地发薪,我是赞同的。
  英国、日本物价高,日常差旅补助不够吃饭,是否可以实行具实报销,可以探讨一下。
  4 对BT系统部、英国代表处的要求
  总体上讲,BT系统部、英国代表处围绕财务的精细化管理汇报作得很好,我很高兴。但细节上还有不足,汇报图表色系都不能统一,这不符合英国标准化管理的传统,做事要认真细致,模板一定要标准化。英国业务中心小循环先做起来,要成为华为所有代表处的管理典范,向世界各代表处输出模板,率先进入国际化。要通过标准化模板化降低管理成本。英国业务中心要在1-2年内拿出一套好的管理办法,我希望在2007年底再听一次英国的汇报。
  就要过新年了,过年的时候我不在英国,先给大家问声新年好!特别是给你们的家属,你们在海外艰苦奋斗为公司的发展做出了巨大贡献,家属做出了巨大的牺牲。请你们转达我对他们的感谢。

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