互联网陈天桥的“鼠”求

米花 发表 于:10年前 浏览量:239

迪士尼主题公园即将落户上海,于是坊间便流传起了一则笑话,称上海的老鼠都开始举家迁往浦东川沙,因为那里居民不仅把老鼠奉为上宾,而且还严加保护,因为它们的外国亲戚——“米老鼠”,来了。

正是这只诞生于1928年的米老鼠,将华特迪士尼从窘困中拯救了出来,而且也成了其日后缔造“迪士尼帝国”的“磐石之基”。在过去的八十多年里,米老鼠所散发出的地不分南北、人不分老幼的征服力,也恰如其分的体现了迪士尼“系列人物或形象(Franchise)策略”的核心:能够在较长的一段时间内跨多个业务领域和多个地区创造价值的业务,并通过不同方面表达一种特质或者品牌信息,从而吸引目标观众并产生共鸣。这也正是迪士尼公司不断成长的主动力所在。

相比之下,一直怀揣“迪士尼梦”的,最缺的可能就是这么一只“老鼠”——一个强势的形象或品牌,来将旗下四散分布的业务“串起来”。在过去的两年里,盛大的市值连续翻倍,截至去年9月底,已达76亿美元。陈天桥自去年始,也以迅雷之势发起了一连串令人眼花缭乱的并购案,业务领域横跨游戏、文学、音乐、影视、旅游等诸多板块,且还在不断扩充之中。

如此看来,为了实现自己的娱乐帝国梦,陈天桥是想在短时间内,以资本手段完成迪士尼在过去八十多年才完成的产业布局。回顾迪士尼的发展历史,其在1923年成立之后的22年时间里,一直专注于卡通片的创作,直到1955年在洛杉矶才开出第一家迪士尼主题公园。

此后,迪士尼密集的相关多元化扩张,始于1984年迈克尔艾斯纳成为迪士尼的CEO之后,当时,成立已60年的迪士尼通过卡通和主题公园,不仅已成就了其“伟大公司”的地位,而且还拥有一系列风靡全世界的卡通形象资源,但业务的增长却有所停滞,被称为“没落的伟大公司”。艾斯纳主导下的迪士尼开始出手并购,形成迪士尼集团今时今日的五大业务结构。

相形之下,盛大的大规模扩张所缺乏的,正是迪士尼在上世纪80年代已经拥有的产业“根基”,以及由此而生的更为鲜明的产业扩张路径和清晰的并购逻辑。

诚如陈天桥所言,随着规模的倍数增长,他工作的重中之重将唯有整合。陈天桥对盛大系的整合,目前最直观的,便是盛大网络向控股公司转型,从而尝试从管理、资源和团队等方面,对旗下公司实现横向整合。

不过,要实现其迪士尼式的娱乐帝国梦,陈天桥要思索的最重要的问题,可能便是如何培养出一只属于自己的“米老鼠”,从而利用这个强势的品牌和形象,将盛大旗下不同的业务领域纵向整合成一条联动的产业链。

要实现这一目的,在产业上游即内容生产上有所突破是陈天桥可以向迪士尼“模仿”或学习的。

反观迪士尼,其价值链主要由五个部分构成:影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品和互动媒体。虽然这五部分已形成了相互促进的运转模式,但其中的基石,仍非作为价值链上游的影视娱乐板块莫属,虽然这并非迪士尼营业额占比最大的业务。

众所周知,迪士尼是一个“品牌乘数型企业”,即用迪士尼的品牌做乘数,在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想,是让迪士尼能够转向影视产品制作之外获得巨额利润的关键所在,而其核心则是“品牌”的创造。因此,在迪士尼的发展策略中,重心仍然是内容生产而非渠道运营,迪士尼是期望上游产业影视娱乐的出色表现来带动媒体网络等其他延伸产业的进步,从而实现整体价值增值。

在品牌创造方面,迪士尼的惯常做法是:目标群体为青少年,一部好的卡通片可以影响他一生,并可以口碑相传,对几代人产生持续影响,实现持续购买;刻画重点是卡通形象,接着才是故事情节,在实现卡通形象品牌化的同时,满足人们对品牌的情感诉求,充实品牌内涵。

相形之下,盛大要走的仍是一条漫漫长途,在其今年3月1日公布的2009财年年报中,盛大(SNDA)2009年实现净营收52.41亿元人民币,较2008年增长47%,其中,来自游戏业务的(GAME)营业收入为48.07亿元人民币,占比虽有所下降,但仍高达88.3%。鉴于网络游戏在国内引发的各类讨论,从这其中要走出一位广受欢迎的虚拟人物形象,看似困难。

与此同时,该领域竞争日趋激烈,用户的进一步分流,游戏无疑难以担当起塑造“历久弥坚”且“老幼通吃”的品牌形象的重任。

内容制造者的重任,被更多地赋予了盛大文学;在盛大系内,盛大文学素有“苹果园”之称。目前,在小说排行榜里,有90本与盛大文学有关,再加上超过90万人的线上作者群,盛大文学也的确是盛大系内最有资格担此重任的公司。

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